Освіта, медицина, адміністративні послуги, дороги, освітлення, водопостачання, благоустрій – усе це перебуває у сфері відповідальності територіальної громади та місцевої влади, яку вона обрала.

За останні роки, у рамках децентралізації, зросли повноваження, можливості й ресурси, зокрема грошові, які лишаються на місцях. Втім, це саме собою не гарантує громаді успіху та сталого соціально-економічного розвитку. Результат значною мірою залежить від готовності та спроможності місцевої влади управляти розвитком, підходячи до цього стратегічно та далекоглядно.

Варто зауважити, що в Україні процес побудови системи ефективного місцевого самоврядування все ще триває. Якщо у більшості країн Європи новий керівник чи керівниця муніципалітету приходить до вже організованої системи управління, то в нашій країні для керівників територіальних громад зазвичай все значно складніше.

Отже, кілька аспектів, про які слід пам’ятати головам територіальних громад, муніципалітетів, депутатам місцевих рад, які відповідають за соціально-економічний розвиток і надання якісних публічних послуг на місцевому рівні.

Розуміння базових принципів

Одним з ключових для місцевого самоврядування є принцип субсидіарності.

У світовій практиці він визначається як делегування на вищий рівень управління лише тих завдань, які не можуть бути виконані ефективно на нижчому (місцевому) рівні. В українському законодавстві він визначений як "передача владних повноважень на найнижчий рівень". Втім, акценти у цьому питанні важливі – не дарма в Україні можна почути фразу "це питання не нашого рівня, це не наша відповідальність".

Керуючись дещо іншою філософією, європейські муніципалітети зосереджені на пошуку рішення для будь-яких питань, які для них є на часі. Яскравий приклад – створення муніципалітетами більшості північноєвропейських країн, а з 2015 року – і французькими, власних кредитних агенцій для фінансування інфраструктури на місцевому рівні. Об’єднавшись і конвертувавши довіру в фінанси, французькі муніципалітети змогли залучити 2,4 млрд євро за п'ять років через Agence France Locale.

Стратегічне бачення

У діловій англійській є таке стале словосполучення – "helicopter view", тобто "погляд з висоти".

Воно означає вміння бачити та аналізувати ситуацію зі сторони. На жаль, через велику кількість повсякденних завдань керівники громад дуже часто зосереджуються на рутинному їх виконанні й не мають можливості подивитися на процеси у стратегічній перспективі, побачити загальну картину, що надзвичайно важливо.

Сьогодні це – важлива компетенція в контексті ефективного управління громадою.

Ще одна навичка – фокусування на пріоритетах.

Через обмеженість ресурсів неможливо ефективно втілювати всі проєкти та розвивати всі напрями одночасно, тому потрібно навчитися концентруватися та чітко визначати пріоритети.

Вилікувати хворобу формалізму

Здавалося б, минуло дуже багато часу від створення незалежної української держави, але ми все ще дуже часто живемо у радянській парадигмі "зробити для галочки". Дуже важливо перенести фокус на досягнення результату, а не на процес задля процесу.

Серед іншого, це стосується доступного представлення місцевою владою своїх планів, досягнень, результатів.

Найяскравіший приклад того, як це роблять на Заході – представлення стратегії розвитку громад. Ми ніколи не побачимо в європейському публічному просторі великих незрозумілих широкому загалу документів.

Наприклад, стратегія індустріального розвитку Франції містить дуже чіткий план розвитку низки масштабних напрямів (від безконтактних послуг до розвитку електричних літаків) лише на двох сторінках для кожного з них.

Недооцінювання "м’яких" заходів і місцевого потенціалу

Ми досі не усвідомлюємо до кінця цінність залучення асоціацій, мереж, громадянського суспільства до процесів місцевого розвитку. Тож варто пояснити, як це працює в ЄС, допомагає розширювати традиційне коло партнерів та дозволяє залучати чималі ресурси.

Загальнонаціональні та місцеві бізнес-асоціації (регіональні, міжмуніципальні, муніципальні) відіграють одну з ключових ролей у місцевому соціально-економічному розвитку та наданні послуг на місцевому рівні в ЄС. Федерація фермерів Естонії співпрацює з муніципалітетами у напрямку розвитку агротуризму, Королівська асоціація малих і середніх підприємств Нідерландів (MKB Nederland) через свої місцеві відділення створює спільно з муніципалітетами "бізнес-зони", і майже в кожному португальському муніципалітеті є асоціація бізнес-ангелів, які фінансують невеличкі місцеві бізнес-проєкти.

Ми звикли до того, що найважливішим є те, що зовні, і часто вважаємо, що найбільшого ефекту можна досягти тільки з "великими гравцями", яких слід шукати на стороні.

Отже, часто зосереджуємося на пошуку великого "зовнішнього інвестора" замість того, щоб створювати місцеву екосистему бізнесу, яка і буде одним із найважливіших факторів для ухвалення бізнесом рішення щодо діяльності у громаді.

Топменеджер громади

Попри те, що управління громадою відрізняється від бізнесу, є і подібності. Зокрема, те, що голова громади має застосовувати загальні принципи ефективного управління.

Відповідальність керівника – це планування, організація, персонал, мотивація та контроль. У жодному разі не можна переходити до мікроменеджменту, у режим виконання всіх завдань персонально.

Якщо усвідомити це – то звільниться час, якого і так обмаль, і це дозволить перейти від реактивного типу поведінки, коли ми тільки виправляємо помилки, до проактивного, коли ми самі створюємо обставини.

Технології та послуги

Хочемо ми того чи ні, але цифрові технології дедалі більше ставатимуть частиною нашого життя. Для громад, які це усвідомили, це вже виявилося плюсом. Перехід на онлайн-спілкування під час пандемії COVID-19 зробив нормою віддалені зустрічі з партнерами, зацікавленим бізнесом або інвесторами. На місцевому рівні вже почали використовувати різноманітні інструменти е-урядування, здатні підвищити ефективність управління та організацію надання послуг.

Але треба вже зараз замислюватися над тим, як керування великим обсягом інформації та даних може працювати на користь громад та які інструменти для цього потрібно застосовувати. Наприклад, у Херсонській області (за підтримки проєкту ПРООН "Посилення стійкості громад" за фінансової підтримки уряду Великої Британії) впроваджують низку ініціатив для покращення доступу до державних послуг (адміністративних, соціальних, медичних, освітніх) для громад – від послуги онлайн-перекладачів жестової мови на сайтах держустанов і геоінформаційної системи до перетворення бібліотек на освітні центри, де місцеве населення може отримати цифрові навички.

Зрештою, якісні послуги, що надаються населенню та бізнесу, є головним елементом конкурентних переваг громади.

Розвиток інфраструктури

Якісна інфраструктура – питання номер один для громад. Тому місцеві управлінці мають розуміти, як правильно підійти до розробки проєкту: від вивчення сценаріїв, оцінки ризиків та впливу на довкілля до визначення його доцільності та фінансової сталості.

Для реалізації потужних інфраструктурних проєктів треба виходити з меж виключно грантового та субсидійного фінансування та залучати ширше коло інструментів – кредитні й банківські, лізингові тощо.

Робота лише з грантовим, субсидійним фінансуванням не дисциплінує і не підвищує кредитоспроможність громад. А це демонструє не тільки здатність громади отримати кредитне фінансування, але і загальний фінансовий стан громади, її надійності та привабливості для різного типу потенційних партнерів.

І наостанок – жоден управлінець чи управліниця не будуть ефективними, якщо не матимуть високого рівня етики та відповідальності. Але якраз це ми, здається, вже дуже добре зрозуміли, та все більше громад усвідомлюють важливість докладати певні зусилля для демонстрації цієї нової парадигми широкому загалу.

Автор: Дзмітрій Корбут,
експерт з питань місцевого економічного розвитку Програми "U-LEAD з Європою", Національний консультант ПРООН в Україні